飯久保廣嗣 Blog

役員クラス、さらにはトップになれば、問題解決や意思決定の精度と迅速性がさらに要求される。

各部門から上がってくる諸重要案件の決裁をし、組織にとって望ましい部分を伸ばし、一方でマイナスを除去する判断の連続である。このことは、グローバル化の中で存続するために、組織をどうするかという基本的な課題に、答えを出していくことに他ならない。

三菱商事の社長・会長を務められた三村康平氏は、トップの役割についてこう述べた。

「世の中がどのように変わっても、きちっとした意思決定ができる組織を確立し、それを維持することである」

この三村氏の考え方をどのように自分の組織で確立するかが、ラショナル思考を展開するCEO・役員の最も重要な命題であると思う。

これを、別の表現で言えば、「組織の“意思決定のコスト”をどのように削減したらよいか」ということになる。

製造コストの削減を達成した日本の産業界が、目に見えない思考業務の効率をいかに向上させるかが、CEO・役員の大きな責務といっても過言ではない。

また、CEO・役員にとっての重要な発想の転換は、「部下に対してどのような質問をして意思決定をするか」ということである。

特に重視すべきポイントは、CEOや役員が決裁において、タブーとされる質問をしないことである。

それは、

「この計画は問題ないね」
「これは本当に大丈夫だね」
「この決定に対して責任を持ってくれるね」

という質問である。こういった質問をされると部下は、「実は問題があります」とは答えにくい。このようにして、起こりうるリスクを隠蔽する状況に陥ることを避けなければならない。

国外では、想定外の大きな問題が起きた場合は、経営者は謝罪をしたり、責任を取って辞任するということはまず起きない。

日本との違いはいったい何か。それは、「問題や事故は起こりうる」ことを前提に諸対策を講じているかいないかである。したがって、上記のような質問は欧米ではしないのである。

組織のCEOが責任を取るのは、起こりうる問題や事故に対し、それらの発生を防止するための予防対策にヌケ・モレがあった場合である。また、問題が発生した際の影響を最小化するための対策に同じようにヌケ・モレがあった場合である。この場合は、単なる謝罪や辞任では済まされず、刑事問題となる。

これは、CEOや役員が将来の起こりうる問題に対し、徹底的かつ具体的に発生しうる現象を想定し、それらに対する対策を立てる必要性を示している。日本の企業風土はリスクに対して考え方が甘く、謝罪をすれば問題が解決すると思っている節がある。このことが、将来問題への対応の甘さにつながっていることを十分に認識したい。